互聯(lián)網(wǎng)思潮正在引發(fā)企業(yè)更為深層的變革。

    過(guò)去十多年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)不但對(duì)傳統(tǒng)的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，帶來(lái)了新的沖擊和變革，日新月異的商業(yè)模式，正在深刻地影響著商業(yè)世界的規(guī)則和走向。如今，互聯(lián)網(wǎng)已開(kāi)始逐層滲透到企業(yè)的各級(jí)生態(tài)鏈，傳統(tǒng)的管理模式，正在面臨著組織架構(gòu)的新革命。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)該如何借助高效的構(gòu)架和運(yùn)行，充分發(fā)揮“組織”的價(jià)值和智慧，成為許多企業(yè)面臨的又一新課題。

    臃腫的機(jī)構(gòu)設(shè)置，繁雜的形式流程，低效的溝通平臺(tái)……曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的商業(yè)巨艦們，正在被這些“大企業(yè)病”困擾。大象們的舞步，盡管依舊穩(wěn)重持成，但明顯有些力不從心。被奉為經(jīng)營(yíng)之圣的稻盛和夫，其實(shí)早就給出了答案——大企業(yè)化小經(jīng)營(yíng)。稻盛和夫以其獨(dú)創(chuàng)的“阿米巴模式”，讓瀕臨破產(chǎn)的兩家世界500強(qiáng)企業(yè)起死回生。究其本質(zhì)，則是將傳統(tǒng)的金字塔式組織構(gòu)架，進(jìn)行扁平化重組，讓單一的組織，實(shí)現(xiàn)高效的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員最大化的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力。海爾、萬(wàn)科、巨人、美的等動(dòng)作敏捷的中國(guó)企業(yè)，已然開(kāi)始了積極的內(nèi)部變革，紛紛通過(guò)裂變創(chuàng)業(yè)、組織瘦身、結(jié)構(gòu)扁平化等方式，謀尋企業(yè)管理的新系統(tǒng)。

    本期《建業(yè)》深度探討互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革現(xiàn)象，以此為轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，提供更多借鑒。

    2016，中國(guó)經(jīng)濟(jì)往哪走?
    ——近期，李克強(qiáng)在英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》年刊《世界2016》中撰寫(xiě)了題為《中國(guó)經(jīng)濟(jì)的藍(lán)圖》的文章，主要論述了2016年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向。李克強(qiáng)認(rèn)為2016年，中國(guó)將繼續(xù)深化改革，擴(kuò)大對(duì)外開(kāi)放，拓展國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作。中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)超過(guò)10萬(wàn)億美元，未來(lái)如果要繼續(xù)發(fā)展，過(guò)度依賴投資和出口拉動(dòng)是不可持續(xù)的。未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)想要繼續(xù)保持中高端增長(zhǎng)靠“推動(dòng)結(jié)構(gòu)性改革”。

    這是一個(gè)公平合理、全面平衡、富有雄心、持久有效、具有法律約束力的協(xié)定。
    ——12月12日，在巴黎北部市郊的布爾歇展覽中心，法國(guó)外交部長(zhǎng)、巴黎氣候變化大會(huì)主席法比尤斯在巴黎氣候變化大會(huì)上落錘，標(biāo)志著巴黎氣候協(xié)議的達(dá)成。當(dāng)日，《聯(lián)合國(guó)氣候變化框架公約》近200個(gè)締約方在巴黎達(dá)成新的全球氣候協(xié)議。中國(guó)氣候變化事務(wù)特別代表解振華對(duì)協(xié)定給予了極高的評(píng)價(jià)：“這是一個(gè)公平合理、全面平衡、富有雄心、持久有效、具有法律約束力的協(xié)定?！?/P>

    致敬建業(yè)足球不拋棄、不放棄的發(fā)展道路。
    ——12月19日下午，央視著名主持人白巖松在鄭州舉辦新書(shū)簽售會(huì)時(shí)說(shuō)：“職業(yè)足球發(fā)展過(guò)程中，在河南我一直很尊敬河南建業(yè)的腳步，可是我從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)胡總（建業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)胡葆森）的面，但我托身邊熟人都向他表達(dá)了這種對(duì)一條道路的致敬。始終不拋棄、不放棄，知道該做什么，然后如何‘中本經(jīng)營(yíng)’。我認(rèn)為河南建業(yè)的成績(jī)?cè)谥谐悎?chǎng)上是個(gè)奇跡。”

    中國(guó)醫(yī)藥學(xué)是一個(gè)偉大寶庫(kù)。
    ——2015年諾貝爾生理學(xué)或醫(yī)學(xué)獎(jiǎng)得主，中國(guó)女藥學(xué)家屠呦呦12月4日抵達(dá)瑞典。當(dāng)?shù)貢r(shí)間12月7日下午，屠呦呦在卡羅琳醫(yī)學(xué)院諾貝爾大廳用中文做題為《青蒿素的發(fā)現(xiàn) 中國(guó)傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)對(duì)世界的禮物》的演講，她講述了40年前在艱苦的環(huán)境下，中國(guó)科學(xué)家努力奮斗從中醫(yī)藥中尋找抗瘧新藥的故事，并特意談到中醫(yī)藥說(shuō)，這是“一個(gè)偉大寶庫(kù)，應(yīng)當(dāng)努力發(fā)掘，加以提高”。

    Emoji表情流行的背后：緩解尷尬，治愈社交恐懼癥。
    ——11月16日，牛津辭典宣布了2015年年度單詞。但是，這并不是一個(gè)嚴(yán)格意義上的單詞，因?yàn)樗且粋€(gè)Emoji表情，這個(gè)表情意味著“喜極而泣”。在文字出現(xiàn)之前，人們正是通過(guò)手勢(shì)、動(dòng)作以及表情溝通的；在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，Emoji表情在人們溝通中占據(jù)了越來(lái)越大的比例。麥克盧漢說(shuō)，媒介即人的延伸，那么Emoji表情何嘗不是人類情感表達(dá)的延伸？至少，它拯救了那些社交恐懼癥患者。

    比爾·蓋茨2015年年度書(shū)單。
    ——微軟聯(lián)合創(chuàng)始人比爾 · 蓋茨在其個(gè)人網(wǎng)站上對(duì)其在 2015 年所閱讀的書(shū)籍進(jìn)行了回顧，并從中挑選出最值得閱讀的 6 本書(shū)。這 6 本書(shū)分別是：《The Road to Character》(《品格之路》)，《Thing Explainer: Complicated Stuff in Simple Words》(《事情講解員：用最簡(jiǎn)單的話描述復(fù)雜的事情》)，《Being Nixon: A Man Divided》(《尼克松：一個(gè)分裂的男人》)，《Sustainable Materials With Both Eyes Open》(《關(guān)注材料的可持續(xù)利用》)，《Eradication: Ridding the World of Diseases Forever?》(《根除：永遠(yuǎn)擺脫疾病困擾？》)，《Mindset: The New Psychology of Success》(《思維模式：全新的成功心理學(xué)》)。

    任何一種食物，都無(wú)法清除或者減輕空氣中的粉塵污染物對(duì)肺的影響。
    ——果殼網(wǎng)：古人在提出“清肺”這個(gè)概念，開(kāi)出“清肺食譜”或者“清肺藥方”的時(shí)候，大概還意識(shí)不到空氣污染這回事。傳說(shuō)中的這些食物能否減緩那些呼吸道癥狀這里不討論，但這種“清肺”在概念上就跟解決空氣污染的“清肺”完全不是一回事。結(jié)論：“食物清肺”只是一種美好的愿望。任何一種食物，都無(wú)法清除或者減輕空氣中的粉塵污染物對(duì)肺的影響。“清肺食物”“清肺保健品”，都只是噱頭而已。

    2015年6月6日，建業(yè)集團(tuán)新藍(lán)海戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，老胡以“共發(fā)展，同建業(yè)——以分享之道，獲共贏之果”為主題，講述了建業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

    6月6日，亦是建業(yè)集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行機(jī)構(gòu)——嵩云科技的首次公開(kāi)亮相。

    11月28日，嵩云科技“直通河南老胡”第二季活動(dòng)與大河財(cái)富論壇攜手強(qiáng)勢(shì)啟動(dòng)，轟動(dòng)了半個(gè)鄭州城，是一場(chǎng)當(dāng)之無(wú)愧的中原創(chuàng)投盛宴。

    從6月6日之盛夏，到11月28日之寒冬，半年時(shí)間，我們通過(guò)“直通河南老胡”活動(dòng)，見(jiàn)證了嵩云科技“極快、極新、極簡(jiǎn)”的轉(zhuǎn)型速度，更見(jiàn)證了老胡與河南青年創(chuàng)客一代的“分享”、“共贏”實(shí)踐，亦見(jiàn)證了建業(yè)品牌在中原厚土不斷生長(zhǎng)的浩大影響力。

    嵩云推推：有溫度的創(chuàng)投社交小站

    2015年6月6日，建業(yè)集團(tuán)新藍(lán)海戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，醞釀已久的建業(yè)轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)正式拉開(kāi)帷幕。嵩云科技也在發(fā)布會(huì)當(dāng)天正式亮相。

    嵩云科技總經(jīng)理蔡斌在《＋U站——為您而為》主題演講中講述：“我們的嵩云還有一個(gè)風(fēng)投的功能，如果在座的各位身邊正好有類似的這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的話，可以找我們，我們希望這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)意的平臺(tái)。”

    如今風(fēng)投功能已在嵩云推推逐步付諸實(shí)踐?！爸蓖ê幽侠虾笔轻栽破煜鹿俜轿⑿庞嗛喬?hào)“嵩云推推”所打造的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投主題活動(dòng)，著力踐行老胡“分享、共贏”精神指示，聯(lián)合投資機(jī)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、知名企業(yè)家、優(yōu)秀媒體的力量，打造一個(gè)有溫度的創(chuàng)投社交小站，為河南創(chuàng)客圓夢(mèng)。

    “直通河南老胡”：生于盛夏，溫暖寒冬

    2015年，嵩云推推發(fā)送了第一篇微信推送，“直通河南老胡”活動(dòng)正式啟幕。

    生于盛夏，熱情，清爽，澎湃。

    在嵩云推推的這個(gè)創(chuàng)投小站，創(chuàng)業(yè)者有機(jī)會(huì)直面大佬，暢敘商業(yè)計(jì)劃，投資機(jī)構(gòu)能獲得更多渠道挖掘潛在力量，一個(gè)平臺(tái)，多邊互利，八方呼應(yīng)，勢(shì)不可擋——

    8月8日，初試鋒芒，“直通河南老胡”第一季項(xiàng)目初選會(huì)召開(kāi)，107個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目熱情參與；

    9月10日，青澀亮相，“直通河南老胡”第一季路演大會(huì)召開(kāi)，老胡攜手鉅派投資董事長(zhǎng)倪建達(dá)等大佬一同出席活動(dòng)，13家投資機(jī)構(gòu)共同參與；

    9月下旬，“直通河南老胡”第二季活動(dòng)與第11屆大河財(cái)富中國(guó)論壇達(dá)成合作，并與《大河報(bào)》強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，共同啟動(dòng)項(xiàng)目征集與路演篩選，共征集有效創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目466個(gè)，共計(jì)25個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入集中路演大會(huì)，最終，有4個(gè)優(yōu)秀項(xiàng)目獲得了與大佬面對(duì)面的資格；

    11月28日，“直通河南老胡”第二季·大河創(chuàng)客會(huì)專場(chǎng)活動(dòng)如約而至，嚴(yán)寒時(shí)節(jié)，春意萌動(dòng)。商界元老與創(chuàng)業(yè)新秀在這里完成會(huì)聚和年度發(fā)聲。老胡力邀任志強(qiáng)先生、汪潮涌先生、王旭東先生親臨評(píng)點(diǎn)，四位創(chuàng)客的匯報(bào)項(xiàng)目精彩紛呈，國(guó)內(nèi)十余投資機(jī)構(gòu)代表、七大孵化器負(fù)責(zé)人、百余新聞媒體共襄盛舉，2015年度最有分量、最具情懷的本地創(chuàng)投活動(dòng)圓滿落幕。

    一方是中原地區(qū)發(fā)行量最大且最具影響力的媒體，一方是河南地產(chǎn)業(yè)巨頭建業(yè)集團(tuán)“互聯(lián)網(wǎng)＋”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要載體；這廂代表著國(guó)內(nèi)知名經(jīng)濟(jì)論壇的大河財(cái)富中國(guó)論壇，那廂代表了河南最具名片效應(yīng)的企業(yè)家胡葆森。兩者聯(lián)手，一個(gè)代表著中原新高度的創(chuàng)投平臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生。此次活動(dòng)的頂級(jí)陣容一經(jīng)曝光便獲得了高度關(guān)注，現(xiàn)場(chǎng)一票難求，800人的會(huì)場(chǎng)擠滿了人，許多人站著參與了整場(chǎng)活動(dòng)。

    12月，第二季結(jié)束后，嵩云推推仍在不斷收到新的項(xiàng)目報(bào)名，“直通河南老胡”的向心力由此可見(jiàn)。

    “直通河南老胡”，溫暖2015的寒冬。

    胡葆森：為了河南創(chuàng)客的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想

    隨著年輪的增長(zhǎng)，老胡對(duì)小字輩的“導(dǎo)師情結(jié)與情懷”日益濃重。

    今年，老胡啟動(dòng)建業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+“新藍(lán)海戰(zhàn)略”，同時(shí)，依托嵩云科技，轉(zhuǎn)身關(guān)懷河南創(chuàng)客，通過(guò)“直通河南老胡”這一互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投活動(dòng)尋找投資對(duì)象與合作資源。

    在第一季“直通河南老胡”活動(dòng)中，老胡說(shuō)，為了河南青年的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，為了把優(yōu)秀的河南項(xiàng)目展現(xiàn)給全國(guó)頂級(jí)的投資機(jī)構(gòu)，他要搭建一個(gè)創(chuàng)投平臺(tái)——河南標(biāo)桿“老創(chuàng)客”對(duì)豫地青年“小創(chuàng)客”的殷切之情盡在其中。

    在“直通河南老胡”第二季，他正在一步步實(shí)現(xiàn)自己的承諾。

    11月28日，老胡在“直通河南老胡”第二季活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)再次闡述發(fā)心，他坦陳目前自己要做的有兩件事：

    第一 ，轉(zhuǎn)型做“新型生活方式服務(wù)商”，搭建線下資源整合平臺(tái)嵩云科技，打通建業(yè)現(xiàn)有的服務(wù)資源，尋找更多外部合作資源，不斷捕捉客戶需求的變化和提升，并用資源整合努力滿足客戶的需求；

    第二 ，為第一代豫商搭臺(tái)，把老一代創(chuàng)客曾經(jīng)走過(guò)的彎路、得到的教訓(xùn)加以總結(jié)、分享，讓新豫商引以為戒，同時(shí)把河南創(chuàng)客推給更多的創(chuàng)業(yè)機(jī)構(gòu)，幫他們圓創(chuàng)業(yè)夢(mèng)。

    老胡說(shuō)：“我在這塊土地上堅(jiān)守了23年，對(duì)河南這塊土地有著難以磨滅的情懷，現(xiàn)在我愿意幫助有情懷的創(chuàng)業(yè)者，讓他們的夢(mèng)想也能在這塊土地上綻放。”

    為了夢(mèng)想的綻放，老胡傾力邀約任志強(qiáng)、汪潮涌等故交好友為河南創(chuàng)客“站臺(tái)”，以自身為連接點(diǎn)，逐步將把優(yōu)質(zhì)投資機(jī)構(gòu)和投資人引到河南。

    在“直通河南老胡”路演現(xiàn)場(chǎng)，更多的是長(zhǎng)者對(duì)少者的諄諄教導(dǎo)，或切中要害直抒胸臆，或溫情勸導(dǎo)循循善誘，在這個(gè)平臺(tái)上，冷冰冰的推演變得有溫度，金錢讓位于情懷，脈脈的溫情讓這個(gè)冬天春意盎然。

    幕后嵩云：實(shí)踐“建業(yè)+”轉(zhuǎn)型的特種艦隊(duì)

    2015年是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型之年，許多企業(yè)都在思考怎樣“轉(zhuǎn)”的問(wèn)題，而深耕河南23年之久的建業(yè)，給出的答案是“不忘初心”。

    建業(yè)的初心是什么？老胡在建業(yè)集團(tuán)“新藍(lán)?！睉?zhàn)略發(fā)布會(huì)上重申多年來(lái)堅(jiān)持的價(jià)值觀——“根植中原，造福百姓”。以此初心，建業(yè)集團(tuán)迅速確定轉(zhuǎn)型方向：“以分享之道，獲共贏之果”，以分享共贏為原則，以輕資產(chǎn)為主要模式，從開(kāi)發(fā)商轉(zhuǎn)型為新型生活方式服務(wù)商，做中原城市化進(jìn)程的推動(dòng)者。由此誕生了建業(yè)集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行機(jī)構(gòu)嵩云科技，以及“直通河南老胡”創(chuàng)投活動(dòng)。

    嵩云科技是一支實(shí)踐“建業(yè)+”互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型特種艦隊(duì)，自成立之初即確認(rèn)了“極快、極新、極簡(jiǎn)”的產(chǎn)品精神，并堅(jiān)持“優(yōu)選、管家、訂制”的產(chǎn)品理念，通過(guò)創(chuàng)新整合內(nèi)外部資源，打造“+U站”系列互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

    嵩云科技是“直通河南老胡”活動(dòng)的幕后推手，通過(guò)這一活動(dòng)，外界從中窺見(jiàn)了建業(yè)轉(zhuǎn)型的魄力與實(shí)力。

    目前，嵩云科技“＋U站”產(chǎn)品系列包括：U+社區(qū)——“一家”APP ，一個(gè)有溫度的掌上社區(qū)；U+足球——“建業(yè)足球”APP，遇見(jiàn)足球生活；U+支付——至尊綜合支付系統(tǒng)；U+創(chuàng)投——嵩云推推，一個(gè)有溫度的創(chuàng)投社交小站；U+MI服務(wù)——艾歐，您身邊的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)專家。首先，嵩云 “+U站”的種子客戶是入住建業(yè)社區(qū)的業(yè)主和建業(yè)的鐵桿球迷——大概是10萬(wàn)級(jí)用戶規(guī)模；其次，“+U站”服務(wù)于泛建業(yè)人，包括球迷、學(xué)生及學(xué)生家長(zhǎng)、建業(yè)集團(tuán)上下游合作伙伴，以及酒店、文旅和商業(yè)的所有客戶——大概百萬(wàn)級(jí)用戶規(guī)模；前兩步覆蓋完成之后，建業(yè)轉(zhuǎn)型將達(dá)到未來(lái)的理想模樣——為全國(guó)乃至全球的河南人民服務(wù)。

    嵩云科技的產(chǎn)品秉承了建業(yè)集團(tuán)濃厚的鄉(xiāng)土情結(jié)，通過(guò)“直通河南老胡”為河南青年創(chuàng)客服務(wù)，正是嵩云戰(zhàn)略布局中的一部分。

    瘋狂的架構(gòu)

    Web設(shè)計(jì)師Manu Cornet曾在自己的博客上，畫(huà)了一組美國(guó)科技公司的組織結(jié)構(gòu)圖。

    在他筆下：

    亞馬遜等級(jí)森嚴(yán)且有序；谷歌結(jié)構(gòu)清晰，產(chǎn)品和部門之間卻相互交錯(cuò)且混亂；

    Facebook架構(gòu)分散，就像一張散開(kāi)的網(wǎng)絡(luò)；微軟內(nèi)部各自占山為王，軍閥作風(fēng)深入骨髓；蘋果一個(gè)人說(shuō)了算，而那個(gè)人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫的法務(wù)部顯然要比工程部門更加重要。

    真是一組有趣的圖，它很快風(fēng)靡網(wǎng)絡(luò)。傳入中國(guó)后，在新浪微博上被轉(zhuǎn)發(fā)了一萬(wàn)多次。

    據(jù)此，《第一財(cái)經(jīng)周刊》也依法炮制了一份中國(guó)主要的科技公司的結(jié)構(gòu)圖——百度、騰訊、阿里巴巴、新浪、聯(lián)想、華為。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，它們也是彼此風(fēng)格迥異。不同的公司成長(zhǎng)歷史、不同的業(yè)務(wù)架構(gòu)和不同的管理風(fēng)格，讓它們的架構(gòu)圖也呈現(xiàn)出明顯的不同。

    百度

    百度前任COO(首席運(yùn)營(yíng)官)葉朋稱，“百度崇尚簡(jiǎn)單”。這話同樣可以套用在百度的組織結(jié)構(gòu)上——百度看上去是一家只需要CEO就夠了的公司。

    在葉朋2008年4月?lián)蜟OO之前，這個(gè)職位空了一年之久。當(dāng)他2010年離職后，這個(gè)職位一直空缺至今。而回過(guò)頭去看百度的發(fā)展歷史，COO職位已經(jīng)出現(xiàn)三次為期不短的真空期了。同樣的遭遇也發(fā)生在CTO職位上。而在2008年，這家公司竟然同時(shí)缺失COO、CFO(首席財(cái)務(wù)官)和CTO(首席技術(shù)官)。

    一些分析師認(rèn)為，出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)閮?nèi)部清洗和股票禁售到期兩股力量同時(shí)夾擊。但是互聯(lián)網(wǎng)觀察家謝文卻認(rèn)為，百度在找高管方面“判斷有些失誤”，他建議百度應(yīng)該下決心把管理班子弄好，它還是需要一個(gè)5到7人、各有專長(zhǎng)的核心高管團(tuán)隊(duì)。

    騰訊

    騰訊是個(gè)令人費(fèi)解的內(nèi)外兩重世界，就像一堵圍墻，墻內(nèi)的人覺(jué)得公司簡(jiǎn)單歡快如大學(xué)校園，墻外的人卻覺(jué)得企鵝彪悍且來(lái)勢(shì)洶洶。反映在騰訊的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)，這種矛盾性也處處存在。

    經(jīng)過(guò)幾次大大小小的架構(gòu)調(diào)整，騰訊將不斷增設(shè)的新部門重新歸類后細(xì)分為八大單元。其中，根據(jù)業(yè)務(wù)體系劃分出四個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)——無(wú)線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、互娛業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)；另外，根據(jù)公司日常運(yùn)轉(zhuǎn)劃分出四個(gè)支持系統(tǒng)——運(yùn)營(yíng)支持、平臺(tái)研發(fā)、行政等職能系統(tǒng)及企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。

    看起來(lái)很清爽吧？可是當(dāng)找出騰訊的產(chǎn)品與服務(wù)結(jié)構(gòu)圖來(lái)比較就會(huì)發(fā)現(xiàn)，騰訊產(chǎn)品與部門之間有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。而此中的原因便是，作為騰訊盈利的法寶，QQ不僅是即時(shí)通信平臺(tái)的核心，也搭載或捆綁著騰訊諸多產(chǎn)品與服務(wù)。想了解這一點(diǎn)？打開(kāi)任何一個(gè)QQ互聯(lián)網(wǎng)端界面就知道了。

    阿里巴巴

    你能想象沒(méi)有馬云的阿里巴巴嗎？

    盡管2007年阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)上市后，馬云開(kāi)始練太極、習(xí)道學(xué)、悟陰陽(yáng)，但是，在阿里巴巴馬云的影子似乎無(wú)時(shí)無(wú)處不在。現(xiàn)在，他又向公眾展示了一條完美的產(chǎn)業(yè)鏈。

    萬(wàn)網(wǎng)提供域名，并量身定制出兩套網(wǎng)站——B2B和B2C，再通過(guò)阿里巴巴網(wǎng)站和淘寶商城、淘寶集市三大平臺(tái)，精確對(duì)接細(xì)分用戶。散在全國(guó)的7個(gè)百萬(wàn)平方米以上的阿里大倉(cāng)、若干個(gè)小倉(cāng)，由物流寶打通的從供應(yīng)商到阿里大小倉(cāng)直至用戶之間的物流數(shù)據(jù)流，囊括大阿里戰(zhàn)略中所有的業(yè)務(wù)。

    而馬云，正如他自己所說(shuō)：“已經(jīng)融化在這家公司里。”

    新浪

    2009年新浪收入下滑了3%。但這一年新浪推出了微博。不到兩年，這個(gè)產(chǎn)品就成為新浪最重要的增長(zhǎng)引擎，活躍用戶過(guò)億，股價(jià)翻了兩倍。分析機(jī)構(gòu)上海睿析科技估計(jì)，新浪擁有中國(guó)57%的微博用戶和中國(guó)87%的微博活動(dòng)。

    都說(shuō)華爾街喜歡聽(tīng)故事，這一次新浪CEO曹國(guó)偉用微博講了一個(gè)誘人的故事。與過(guò)往新浪推出的產(chǎn)品不同，微博既有媒體的屬性也有互動(dòng)的屬性，可以發(fā)生內(nèi)容，同時(shí)又是很好的傳播平臺(tái)。如果說(shuō)此前新浪的用戶大多數(shù)以瀏覽性為主，看完就走，那么從微博開(kāi)始，用戶開(kāi)始沉淀下來(lái)了。

    圖中虛線所圈部分即表示新浪依托微博畫(huà)了一張大餅，只是現(xiàn)在還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。而且，它還要面對(duì)騰訊和搜狐的競(jìng)爭(zhēng)。

    聯(lián)想

    與很多公司一樣，聯(lián)想希望能夠大小通吃，既做好消費(fèi)者市場(chǎng)，又出擊商用市場(chǎng)。前者是以渠道為核心的交易型業(yè)務(wù)，后者則是以大客戶為對(duì)象的關(guān)系型業(yè)務(wù)。一家公司同時(shí)做這兩塊業(yè)務(wù)，某種程度上就像金庸小說(shuō)里的左右互搏。

    聯(lián)想COO劉軍則將此比喻成長(zhǎng)槍與短刀，要想舞得好，就要在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)做到合理的區(qū)分與整合，并細(xì)致地平衡各方利益，化解模糊地帶容易發(fā)生的沖突。

    舉例而言，與雙模式相對(duì)應(yīng)，聯(lián)想國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)線、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)也兼顧了大客戶和中小客戶的采購(gòu)特點(diǎn)。聯(lián)想中國(guó)有兩類生產(chǎn)線，一類即所謂的“大流水線”，一臺(tái)PC通過(guò)不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規(guī)?；a(chǎn)；對(duì)小批量、多品種的訂單，聯(lián)想則采用單元式的生產(chǎn)線，由一位工人從頭到尾完成一臺(tái)PC的組裝。

    華為

    華為與很多強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)。

    換句話說(shuō)，華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨組織架構(gòu)的變化，而在華為每3個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。這更類似于某種進(jìn)退自如的創(chuàng)業(yè)管理機(jī)制。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機(jī)遇。在這個(gè)部門的牽動(dòng)下，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變形——流程沒(méi)有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時(shí)的，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)又會(huì)恢復(fù)到常態(tài)。

    退休已經(jīng)六年的史玉柱在11月18日中午突然發(fā)了一條微博，他表示已將巨人公司160名干部“砍到”只剩27名，這一行為隨即引起大量媒體和CEO們的關(guān)注，到底史玉柱為何突然免掉一百多名干部？背后的原因是什么？其實(shí)這一切早在今年8月的巨人集團(tuán)員工大會(huì)上就有征兆。

    以下為史玉柱現(xiàn)場(chǎng)演講內(nèi)容節(jié)選：

    公司結(jié)構(gòu)將有深刻革命

    過(guò)去幾個(gè)月我和馬云兩個(gè)人單獨(dú)在一塊的時(shí)間比較多，我們一起探討關(guān)于公司架構(gòu)的問(wèn)題。我們有個(gè)一致的觀點(diǎn)：工業(yè)革命使公司結(jié)構(gòu)得到大力發(fā)展，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也必定會(huì)對(duì)公司結(jié)構(gòu)引起一場(chǎng)深刻的革命，只不過(guò)現(xiàn)在還沒(méi)有看到有很多新的公司結(jié)構(gòu)出來(lái)。

    信息時(shí)代的公司架構(gòu)到底應(yīng)該是什么樣的架構(gòu)？

    第二次世界大戰(zhàn)美軍打仗時(shí)以一個(gè)師或一個(gè)軍，幾萬(wàn)人作為一個(gè)作戰(zhàn)單位；到了越南戰(zhàn)爭(zhēng)，美軍的作戰(zhàn)單位已經(jīng)變成幾百人的營(yíng)了，總參謀部直接把一個(gè)命令下到一個(gè)營(yíng)去完成；等到伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候，美軍作戰(zhàn)單位已經(jīng)變成了一個(gè)班，而一個(gè)班真正的戰(zhàn)斗人員不到一半，剩下都是拿著對(duì)講機(jī)、拿著手提電腦去完成指令。作戰(zhàn)組織的演變趨勢(shì)是這樣一個(gè)過(guò)程，我想公司組織的未來(lái)也會(huì)是這樣。

    在我看來(lái)，未來(lái)公司就是一個(gè)平臺(tái)，公司組成一個(gè)大平臺(tái)，然后讓很多小的team在上面跑，誰(shuí)跑贏就成功了。

    他們的關(guān)系是什么?中國(guó)改革開(kāi)放三十年為什么會(huì)發(fā)展，就是做了重大的變革。除了大型國(guó)有企業(yè)，政府不再管具體經(jīng)濟(jì)組織，只搭一個(gè)平臺(tái)，由工商局、稅務(wù)局、科委等搭建平臺(tái)，搭完這些平臺(tái)之后由社會(huì)上這些人自己去組成公司，干自己想干的事情。

    未來(lái)的公司架構(gòu)很可能就是這樣一個(gè)強(qiáng)大、自由的平臺(tái)，最后看你賺多少錢，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)人是越少越好。

    全球增長(zhǎng)最快的移動(dòng)游戲公司Supercell年稅前利潤(rùn)15億美金，但卻只有169人，其中研發(fā)人員一半，包括舊金山的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而且它還是一個(gè)跨國(guó)公司，在中國(guó)有分支機(jī)構(gòu)，兩個(gè)人。五個(gè)人就能組成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，單位作戰(zhàn)效率非常驚人。

    我們中國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)在配人上有誤區(qū)，比如這個(gè)部門算下來(lái)有多少工作量，先畫(huà)一個(gè)大圈。每一個(gè)人是一個(gè)小圈，我要找很多小圈把這個(gè)大圈蓋上，這是我們的傳統(tǒng)思維。但由于多數(shù)的工作具有脈沖性，并不是每個(gè)時(shí)間點(diǎn)都需要這么多人，所以這個(gè)思維有嚴(yán)重的問(wèn)題。

    我們應(yīng)該怎么配?我認(rèn)為只把最重要的部分給配了，如果需要十五個(gè)人最多配七個(gè)人就夠了，甚至還可以更少。但是要求每一個(gè)人又是非常能干的，他的個(gè)人素質(zhì)、個(gè)人品質(zhì)又可以勝任。所以說(shuō)選中這樣的人的時(shí)候，給他兩倍的薪水，讓他去做三個(gè)人的事，其實(shí)大家都開(kāi)心。

    對(duì)公司來(lái)說(shuō)好，人少了戰(zhàn)斗效率高了，對(duì)公司的成果多了。對(duì)個(gè)人也好，收入也高了，再一點(diǎn)，因?yàn)樯磉吶松倭?，每一個(gè)人的人際關(guān)系也變得簡(jiǎn)單了。因?yàn)槿艘坏╅e下來(lái)，就會(huì)惹事，有破壞性，抵消其他人做的貢獻(xiàn)。

    只有三個(gè)人可以談戰(zhàn)略

    我們是一個(gè)研發(fā)公司，我們公司所有的資源都要向研發(fā)傾斜，人力、財(cái)力以及各種資源。公司除了研發(fā)人員，剩下所有的部門都是為研發(fā)服務(wù)。我們公司誰(shuí)的地位最高?誰(shuí)是最可愛(ài)的人?就是研發(fā)人員。因?yàn)槲覀児镜某蓴?，我們未?lái)的估價(jià)是多高，其實(shí)就取決于我們的研發(fā)人員。我們公司地位最高的，就應(yīng)該是各個(gè)項(xiàng)目的制作人。

    巨人網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略就是兩個(gè)字，精品。我開(kāi)玩笑說(shuō)，我們研發(fā)人員在公司走路可以仰起頭走，挺著胸走，為什么?因?yàn)槟銈兪枪咀詈诵牡娜耍筷?duì)里面真正打仗的人地位是最高，在前線開(kāi)槍的，冒槍林彈雨的人地位最高。而權(quán)力、責(zé)任、利益，這三者是相匹配的。

    制作人是一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，所以我們就要給制作人在項(xiàng)目?jī)?nèi)最大的權(quán)力讓他盡情發(fā)揮，如果制作人成功做出精品，公司會(huì)抬著花轎帶你去游街，給你的利益回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)你的想象，讓你名利雙收。而權(quán)力越大就意味著責(zé)任越大，利益越大責(zé)任也越大。如果項(xiàng)目失敗了，制作人要負(fù)責(zé)，我們會(huì)嚴(yán)厲追責(zé)。

    馬云在內(nèi)部有一句話，“哪一個(gè)員工跟我談戰(zhàn)略，我立馬開(kāi)除他”。因?yàn)檎煜胫鴳?zhàn)略、討論戰(zhàn)略是最耗時(shí)間的，容易讓團(tuán)隊(duì)眼高手低。制定好戰(zhàn)略就往那個(gè)地方走，只要戰(zhàn)略的執(zhí)行力夠強(qiáng)，有一點(diǎn)偏差這個(gè)團(tuán)隊(duì)也能克服。我們的戰(zhàn)略既然這么定了，戰(zhàn)略問(wèn)題在沒(méi)有發(fā)現(xiàn)明顯偏差的時(shí)候，咱們以后就不討論了，我們公司只有三個(gè)人可以談戰(zhàn)略：我、劉偉、紀(jì)學(xué)鋒，其他人別談戰(zhàn)略。

    組織結(jié)構(gòu)要扁平化

    在組織架構(gòu)上，我們第一步要扁平化，過(guò)去有六層，典型是一個(gè)臃腫的管理架構(gòu)。扁平化是要建立強(qiáng)大平臺(tái)，誕生出更多新項(xiàng)目，然后在平臺(tái)上進(jìn)行發(fā)展。

    平臺(tái)上所有的東西都是共享的，只要在這個(gè)平臺(tái)上，每一個(gè)人做的事都可以扔到平臺(tái)上，其他人也可以來(lái)研究和享用，大家彼此會(huì)有交叉的效應(yīng)。讓以后每一位研發(fā)人員可以更高效、更短的時(shí)間去搞研發(fā)。我們從各個(gè)研發(fā)項(xiàng)目精簡(jiǎn)人是為了可以建設(shè)更加強(qiáng)大的平臺(tái)，讓我們更多優(yōu)秀的項(xiàng)目冒出來(lái)。

    從常識(shí)上講，一個(gè)人超過(guò)30歲，就不具備創(chuàng)新能力了，包括我自己也是。但是為什么我們還可以賴在這個(gè)崗位上，還沒(méi)有被淘汰呢?雖然我們本身已不具備創(chuàng)新能力，但我們還具有識(shí)別年輕人創(chuàng)新點(diǎn)子、組織資源去實(shí)施它的能力。

    我一直強(qiáng)調(diào)，未來(lái)是年輕人的天下。雖然目前公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，但對(duì)于研發(fā)人才，我們一個(gè)都舍不得失去。因?yàn)楣局挥写竽懫鹩媚贻p人，才能保持它更強(qiáng)大的生命力。不要怕年輕，不要怕他犯錯(cuò)誤，犯錯(cuò)誤才能成長(zhǎng)。

    管理越簡(jiǎn)單越好

    企業(yè)的管理不是說(shuō)我的規(guī)章制度越多越好，管理方案越復(fù)雜越好。這時(shí)候我整個(gè)公司的規(guī)章制度就一張紙。現(xiàn)在這個(gè)腦白金的公司你們?nèi)タ纯矗隙ú恍?，因?yàn)槲乙呀?jīng)十年沒(méi)管了，他們的規(guī)章制度越來(lái)越厚。

    其實(shí)管理是越簡(jiǎn)單越好，你要是想去補(bǔ)漏洞，去豐富它，這是有度的，如果你要搞的太多，當(dāng)管理方案超過(guò) 20 頁(yè)紙之后，你的管理方案就沒(méi)什么效果了?，F(xiàn)在回頭來(lái)看，那段時(shí)間我們公司的管理是最有效的。這是我們管理上的一個(gè)感悟，即做什么事不能都做，什么又要試，要大膽地嘗試。

    我當(dāng)時(shí)就提一句口號(hào)，就是試銷市場(chǎng)快不得，全國(guó)市場(chǎng)慢不得，當(dāng)你們產(chǎn)品還沒(méi)有足夠豐富的時(shí)候，尤其當(dāng)你的營(yíng)銷方案還沒(méi)有得到市場(chǎng)檢驗(yàn)的時(shí)候，一定不能僥幸地在全省全國(guó)去推廣，所以一定在那個(gè)市場(chǎng)把產(chǎn)品完善透了。只要一個(gè)市場(chǎng)做成功了，就應(yīng)該把它的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)出來(lái)，寫(xiě)出相關(guān)的操作手冊(cè)。

    你選員工的時(shí)候，盡量選素質(zhì)高的，但是真正在做培訓(xùn)的時(shí)候，一定要把他們當(dāng)成農(nóng)民工級(jí)別的水平，比如我在寫(xiě)操作手冊(cè)教他們?cè)趺醋鍪袌?chǎng)調(diào)查的時(shí)候，第一句就寫(xiě)到：“要敲門、面帶微笑”，在住戶開(kāi)門前一定是要面帶微笑的，寫(xiě)到這么傻瓜才行。

    在做一個(gè)市場(chǎng)試銷的時(shí)候，要把這個(gè)做好，應(yīng)該怎么做市場(chǎng)，比如這個(gè)產(chǎn)品在藥店、賣場(chǎng)擺放的時(shí)候，總結(jié)出來(lái)擺放的高度一定不能低于1.5米，也不能高于1.8米，因?yàn)樵俑咴俚停M(fèi)者就看不見(jiàn)，就注意不到了，要總結(jié)這些很細(xì)的東西。

    你認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有什么，其實(shí)你認(rèn)真總結(jié)也會(huì)有幾十條經(jīng)驗(yàn)。各個(gè)崗位的人要干活，就試銷的時(shí)候一定要把工作做細(xì)，但是事業(yè)一旦成功，全國(guó)市場(chǎng)就你最好，因?yàn)檫@個(gè)只要你的條件是具備的，只要你有資金，你就有團(tuán)隊(duì)。

    企業(yè)文化要實(shí)用

    企業(yè)文化對(duì)公司特別重要，企業(yè)成功因?yàn)樗奈幕∫惨驗(yàn)樗奈幕?。我觀察阿里這么多年，認(rèn)為阿里成功在于它獨(dú)特的文化。馬云主要抓兩件事，戰(zhàn)略和文化。

    我認(rèn)為企業(yè)文化就要實(shí)用，我們提倡“說(shuō)到做到”、“只認(rèn)功勞”、“敢擔(dān)責(zé)任”、“嚴(yán)己寬人”的實(shí)用型企業(yè)文化，希望團(tuán)隊(duì)“聚焦聚焦再聚焦”。

    作為一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方，深入進(jìn)去、扎進(jìn)去，在這一點(diǎn)上做到全中國(guó)人都沒(méi)有辦法跟你比，一定要做到這樣，那么你這個(gè)公司、你這個(gè)項(xiàng)目才能夠成功。

    腦白金時(shí)期，我主抓廣告，結(jié)果“今年過(guò)節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”一炮而紅；推征途時(shí)期，我主抓客戶體驗(yàn)，挨個(gè)跟玩家聊天取經(jīng)，優(yōu)化了征途的客戶體驗(yàn)，提升留存率。所以對(duì)于普通員工，無(wú)論是行政、財(cái)務(wù)還是客服，還是要把工作聚焦到核心，善于抓住業(yè)務(wù)的命門。

    我對(duì)于愛(ài)拍馬屁的人深惡痛絕，因?yàn)閹c(diǎn)。一個(gè)有本事、心理健康的人，都不會(huì)去拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁；心術(shù)不正、想不勞而獲的人，往往喜歡拍馬屁。當(dāng)年我搞巨人大廈瀕臨破產(chǎn)，公司有難，第一批先走的人就是那些經(jīng)常拍馬屁的人。所以我東山再起、做腦白金的時(shí)候，公司文化上有一個(gè)規(guī)定，如果下級(jí)當(dāng)著上級(jí)的面說(shuō)上級(jí)好話，當(dāng)場(chǎng)罰款五百。這次我跟劉偉、學(xué)鋒說(shuō)，巨人也先實(shí)施三個(gè)月，拍馬屁的當(dāng)場(chǎng)罰款五百塊。因?yàn)榕鸟R屁會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)給寵壞。

    最后我再提一點(diǎn)，也是公司文化方面的，我們大家為人處世要謙卑，謙卑是美德。謙卑主要指兩個(gè)方面，一方面是對(duì)自己的評(píng)估，要客觀，稍往下壓；另一方面對(duì)外界、別人的評(píng)估要稍往上拔，俗話說(shuō)“謙虛使人進(jìn)步，驕傲使人落后”。一個(gè)詞概括，是嚴(yán)己寬人。

    （趙心源，獵云網(wǎng)作者）

    “大企業(yè)病”如何醫(yī)治？如何讓企業(yè)內(nèi)部充滿活力？如何讓管理層和員工都恢復(fù)往日的激情？大企業(yè)化小經(jīng)營(yíng)，乃是必然的轉(zhuǎn)型出路。

    企業(yè)越做越大，如同笨重的大象，不僅無(wú)法舞蹈，而且連轉(zhuǎn)身都很困難。管理層失去進(jìn)取心，員工開(kāi)始有養(yǎng)老的心態(tài)。機(jī)構(gòu)臃腫，流程繁雜，各部門之間形成無(wú)形的“部門墻”。而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，想要親自管理每一個(gè)部門、每一塊業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品，卻又分身乏術(shù)，身心俱疲。毫無(wú)疑問(wèn)，這是患上了“大企業(yè)病”。

    “大企業(yè)病”如何醫(yī)治？如何讓企業(yè)內(nèi)部充滿活力？如何讓管理層和員工都恢復(fù)往日的激情？

    田和喜（阿米巴經(jīng)營(yíng)中國(guó)落地權(quán)威專家）認(rèn)為，大企業(yè)化小經(jīng)營(yíng)，乃是必然的出路。

    事實(shí)上，將大企業(yè)化小經(jīng)營(yíng)，正是阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。阿米巴經(jīng)營(yíng)，由日本著名企業(yè)家、被人奉為“經(jīng)營(yíng)之圣”的稻盛和夫創(chuàng)建。而這也正是稻盛和夫創(chuàng)建兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)京瓷、KDDI，讓瀕臨破產(chǎn)的日航起死回生，再現(xiàn)輝煌的秘訣所在。

    越小越容易生存

    阿米巴是單細(xì)胞生物，在地球上存活了幾億年，恐龍都已滅絕，它卻依然生存。這說(shuō)明，生命體越大越容易消亡，越小反而生存力越強(qiáng)。

    稻盛和夫從中獲得啟示，創(chuàng)立了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式——將大企業(yè)劃分成單獨(dú)的、微型的名為“阿米巴”的組織，讓它們?nèi)缤∑髽I(yè)一樣，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

    田和喜說(shuō)：“阿米巴經(jīng)營(yíng)是個(gè)單細(xì)胞，單細(xì)胞生物有三個(gè)特點(diǎn)：第一，單獨(dú)經(jīng)營(yíng)；第二，有組織性；第三，阿米巴單細(xì)胞所有的功能都由一個(gè)單細(xì)胞完成。”具體來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自主經(jīng)營(yíng)阿米巴，讓每一位員工都主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全民經(jīng)營(yíng)”。

    然而，這只是稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營(yíng)的主體，實(shí)際上，阿米巴經(jīng)營(yíng)包含了三部分。這三部分被田和喜稱為“道、術(shù)、體制”。道就是以哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念為前提。而體制，就是將一個(gè)企業(yè)劃分成若干個(gè)小企業(yè)，讓每個(gè)小企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，最終通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)來(lái)增強(qiáng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，從而激發(fā)每個(gè)員工的主觀能動(dòng)性。術(shù)，則是指經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，也就是方法論。

    讓阿米巴經(jīng)營(yíng)落到實(shí)處

    “道、術(shù)、體制”看似簡(jiǎn)單，但每一步都需要落到實(shí)處，經(jīng)營(yíng)才有成效。

    如果將經(jīng)營(yíng)企業(yè)比喻成蓋房子，那么，阿米巴“以心為本”的哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念就是地基?！耙孕臑楸?，就是將心比心，站在他人的角度思考，將別人想要的東西給他。”田和喜說(shuō)。然而，做到真正的以心為本，卻需要機(jī)制、理念、方法的完全吻合。

    舉個(gè)例子，廣州有一家兒童醫(yī)院，希望兒童在吃藥打針時(shí)感到快樂(lè)，而不是痛苦。在這樣的理念指導(dǎo)下，醫(yī)院對(duì)場(chǎng)所的布局、環(huán)境的布置以及護(hù)士的服裝，都根據(jù)兒童的愛(ài)好進(jìn)行了一系列的改觀。醫(yī)院里擺放著可以搖晃的小木馬，小木馬前方是電視機(jī)，電視機(jī)播放著動(dòng)畫(huà)片，護(hù)士打扮成兔女郎的樣子，而不是穿著傳統(tǒng)的白大褂。當(dāng)孩子興致盎然地觀看動(dòng)畫(huà)片時(shí)，兔女郎護(hù)士已悄然打完了針，而孩子卻沒(méi)有任何疼痛的感覺(jué)。這就是機(jī)制、理念和方法的有機(jī)融合。

    田和喜認(rèn)為，打好地基后，則需要框架。阿米巴經(jīng)營(yíng)的框架就是將企業(yè)劃分成最小的組織獨(dú)立運(yùn)行，以此激發(fā)每個(gè)員工的主觀能動(dòng)性。但中國(guó)企業(yè)的最大問(wèn)題是，劃分的組織不是最小的組織，它們往往是劃分到部門，實(shí)際上應(yīng)該劃分到車間下面的工序。

    有了獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的框架，還需要進(jìn)行內(nèi)部交易和獨(dú)立核算。只有這樣，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)才能落到實(shí)處。

    以運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式頗有成效的中外運(yùn)發(fā)展天津公司為例，作為物流企業(yè)，并沒(méi)有定價(jià)權(quán)，要找到更多的利潤(rùn)空間，就只有依靠作業(yè)部門降低生產(chǎn)成本。因此，該公司將各個(gè)部門分成不同的業(yè)務(wù)板塊，不同的操作情況，按照不同的重量制定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，然后在企業(yè)內(nèi)部讓大家互相交易。內(nèi)部交易的目的，并非讓作業(yè)部門獲得收入，而是傳導(dǎo)市場(chǎng)壓力，倒逼作業(yè)部門提升市場(chǎng)活力。

    而作為公司的決策者，如何才能知曉每個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)的效果？如何才能掌握每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題呢？

    “企業(yè)做大之后，任何老板都無(wú)法將企業(yè)完全看清楚，所以必須化小，讓每個(gè)很細(xì)小的經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行獨(dú)立核算，從而知道虧在哪里，賺在哪里?！碧锖拖舱f(shuō)。

    稻盛和夫的做法是，讓每一個(gè)阿米巴組織都編制經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，進(jìn)行獨(dú)立核算。與常規(guī)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表不同的是，經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表按照阿米巴組織進(jìn)行核算，體現(xiàn)的是生產(chǎn)效率。

    通過(guò)經(jīng)營(yíng)報(bào)表上生產(chǎn)效率的核算，每個(gè)阿米巴組織就能清楚了解他們的指標(biāo)，從而不斷優(yōu)化流程以提升生產(chǎn)效率，進(jìn)而培養(yǎng)“全民經(jīng)營(yíng)”意識(shí)。而企業(yè)的決策人通過(guò)對(duì)每一個(gè)阿米巴組織經(jīng)營(yíng)報(bào)表的了解，也能掌握來(lái)自基層的實(shí)際動(dòng)向，以便更好地作決策。

    阿米巴經(jīng)營(yíng)解決什么問(wèn)題

    企業(yè)壯大之后，是否要向下放權(quán)，如何放權(quán)，也是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者思考的問(wèn)題。然而，他們卻走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)，只進(jìn)行流程的放權(quán)。比如，在一個(gè)流程中，有七個(gè)人簽字，但問(wèn)題出現(xiàn)之后，七個(gè)人都有責(zé)任，而七個(gè)人似乎都沒(méi)有責(zé)任。

    在田和喜看來(lái)，流程放權(quán)并不是真正的放權(quán)，而是責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁。真正的做法應(yīng)該是像阿米巴經(jīng)營(yíng)中，用數(shù)據(jù)放權(quán)，而數(shù)據(jù)就體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)報(bào)表中。

    “每個(gè)部門都可以用數(shù)據(jù)說(shuō)話，營(yíng)銷部門對(duì)公司的利潤(rùn)影響了多少，生產(chǎn)部門帶來(lái)多少影響，后勤部門的固定費(fèi)用帶來(lái)多少影響，數(shù)據(jù)顯示一目了然。”田和喜說(shuō)。

    正是因?yàn)槊總€(gè)阿米巴組織都有自己的經(jīng)營(yíng)權(quán)，自主負(fù)責(zé)盈虧，激活了員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，使他們從普通員工轉(zhuǎn)化成懂經(jīng)營(yíng)的員工。而每一個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人，實(shí)際上就是在運(yùn)營(yíng)一個(gè)微型企業(yè)，從而也培養(yǎng)了他的經(jīng)營(yíng)能力和運(yùn)營(yíng)企業(yè)的能力。

    總之，機(jī)制要變，但要圍繞著人來(lái)變。

    阿米巴雖好，但落地卻不容易。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一把手工程，也是一個(gè)自上而下的系統(tǒng)工程，必須由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者親自發(fā)起，并堅(jiān)持到底，而不是企業(yè)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)或者某個(gè)部門就能完成的。

    “企業(yè)常會(huì)陷入這樣一種情況：它們非常善于逐步完善現(xiàn)有產(chǎn)品，為已有客戶服務(wù)，即克里斯坦森所說(shuō)的‘持續(xù)式創(chuàng)新’。但是企業(yè)在開(kāi)發(fā)突破性的新產(chǎn)品上掙扎不已，而正是這種‘顛覆性創(chuàng)新’才能制造出新的增長(zhǎng)源頭?！?Eric Ries在The Lean Startup一書(shū)中對(duì)大型企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需求這樣描述。激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)下，互聯(lián)網(wǎng)以“顛覆一切傳統(tǒng)”的氣概蓬勃發(fā)展，抱著“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，企業(yè)紛紛尋求組織管理的創(chuàng)新，建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的孵化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)增加企業(yè)創(chuàng)新活力、推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、尋求新盈利點(diǎn)的目的。

    萬(wàn)科、美的等傳統(tǒng)大公司紛紛步互聯(lián)網(wǎng)公司的后塵，開(kāi)始了“裂變創(chuàng)業(yè)”的嘗試，鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。這不僅是大公司解決自身危機(jī)的方式，也是解放員工創(chuàng)造力去為未來(lái)布局的好方法，有時(shí)候還能順便減員增效。

    2015年4月，全球最大的PC生產(chǎn)商聯(lián)想內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“神奇工場(chǎng)”正式運(yùn)營(yíng)，基于互聯(lián)網(wǎng)模式運(yùn)營(yíng)智能手機(jī)、智能硬件、智能家居等產(chǎn)品，聯(lián)想寄望它成為從硬件企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重要跳板。

    半個(gè)月后，全球最大的住宅開(kāi)發(fā)商萬(wàn)科發(fā)布了《萬(wàn)科集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》，擬拿出3億元資金支持在萬(wàn)科履職2年以上員工創(chuàng)業(yè)。

    大公司們受了什么啟發(fā)，為何紛紛拋棄以往的管理模式，轉(zhuǎn)而鼓勵(lì)員工離開(kāi)崗位去創(chuàng)業(yè)？

    “員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”其實(shí)不是什么新招，它誕生于20世紀(jì)80年代的美國(guó)。在中國(guó)，華為、盛大、巨人網(wǎng)絡(luò)等公司都已嘗試過(guò)這種做法，以應(yīng)對(duì)普遍存在的“大公司病”——機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、缺乏創(chuàng)新動(dòng)力。

    在具體做法上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有不同模式，有公司拿出股權(quán)和資金留住員工，試圖內(nèi)部孵化出關(guān)系未來(lái)的產(chǎn)品；也有公司鼓勵(lì)員工辭職創(chuàng)業(yè)，拿出真金白銀來(lái)投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的路上。

    “共同安全體系”

    中國(guó)最早嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的是華為，但2000年的那次嘗試，后來(lái)被當(dāng)成反面教材。

    “共同安全體系”這一概念最早于1978年由吉福特·平肖（Gifford Pinchot Ⅲ）和他的妻子伊麗莎白·平肖（Elizabeth Pinchot）在一篇論文《企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)》中首先提出，并在其于1985年出版的《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：為何你不再需要離開(kāi)公司成為企業(yè)家》中結(jié)合3M、杜邦、GE等公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)踐做了詳細(xì)闡述。

    1985年，時(shí)任蘋果公司董事長(zhǎng)的喬布斯在接受《新聞周刊》采訪時(shí)曾表示，麥金塔什項(xiàng)目小組就是眾所周知的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，它實(shí)際上是回到車庫(kù)創(chuàng)業(yè)，不過(guò)是在一個(gè)大公司內(nèi)部。

    彼時(shí)，美國(guó)很多企業(yè)開(kāi)始嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造和結(jié)構(gòu)重組，建立學(xué)習(xí)型組織、組織架構(gòu)扁平化，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。隨后，日本松下、富士通，中國(guó)臺(tái)灣宏碁等企業(yè)也開(kāi)始了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。

    中國(guó)大陸最早嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的是華為。

    2000年8月15日，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，凡是在公司工作滿兩年的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

    第二年初，華為內(nèi)部的一張報(bào)紙《管理優(yōu)化》在頭版頭條刊登了《任總在歡送李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)上的講話》，任正非闡述了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的理由：一是因?yàn)楣疽诵氖湛s，希望把一些業(yè)務(wù)開(kāi)放出去，二是公司基礎(chǔ)研究趕不上Lucent，又不能像Cisco一樣收購(gòu)公司，只有分裂，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司一些扶持，這些公司和華為體系有著千絲萬(wàn)縷聯(lián)系，互補(bǔ)互助，形成共同安全體系。

    同一個(gè)版面還刊發(fā)了華為副總裁李一男的《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)個(gè)人申明》，李一男稱內(nèi)部創(chuàng)業(yè)“一方面可以在一個(gè)小公司中比較自由地工作，另一個(gè)方面可以使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展隨著華為的成長(zhǎng)同步發(fā)展”。

    李一男這次創(chuàng)業(yè)，就是創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)，主要從事系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，代理華為的路由器及數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品，建立華為數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的培訓(xùn)基地，同時(shí)集成一些與華為產(chǎn)品沒(méi)有沖突的其他廠商的產(chǎn)品。但后來(lái)，隨著港灣漸漸在業(yè)務(wù)上與華為形成了直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，華為后來(lái)成立“打港辦”，并在2006年收購(gòu)港灣。

    這一案例常常被當(dāng)作內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的反面教材。當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，和華為之間是相對(duì)獨(dú)立的法人關(guān)系，沒(méi)有股權(quán)上的關(guān)系。

    “占領(lǐng)未來(lái)十年的市場(chǎng)”

    “外部收購(gòu)”加“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，已是互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配。

    此后中國(guó)企業(yè)大張旗鼓的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，當(dāng)推2007年盛大游戲推出“20計(jì)劃”，鼓勵(lì)游戲項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在盛大內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人最高可獲得游戲20%的收益分成。

    在這個(gè)計(jì)劃下，內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)可以獲得盛大的全額投資。第一輪的投資控制在800萬(wàn)元以內(nèi)，投入時(shí)間在6~9月之間，到期將再對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，以確定是否需要繼續(xù)投入，盛大的投資期可達(dá)三年，分幾次進(jìn)入。

    除此之外，2009年成立的盛大創(chuàng)新院掀起了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的高潮。它類似一個(gè)孵化器，被陳天橋寄予厚望，稱其是為占領(lǐng)未來(lái)十年的市場(chǎng)做戰(zhàn)略準(zhǔn)備，曾推出盛大Bambook電子書(shū)、盛大手機(jī)、麥庫(kù)等產(chǎn)品，吸引了“程序員之父”潘愛(ài)民、谷歌產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)最早成員之一的楊巍、多媒體專家陸堅(jiān)、國(guó)內(nèi)知名語(yǔ)音交互專家黃偉等的加入。

    盛大創(chuàng)新院一度聚集了約500人，外部團(tuán)隊(duì)帶著項(xiàng)目（成型或者想法）加入，公司內(nèi)部員工也可以提出自己的項(xiàng)目立項(xiàng)，經(jīng)過(guò)計(jì)委會(huì)評(píng)審?fù)镀保ㄟ^(guò)的就可以做，頗似節(jié)奏更快的天使投資。對(duì)于每一個(gè)項(xiàng)目，盛大集團(tuán)都會(huì)承擔(dān)全部的前期孵化成本。

    好景不長(zhǎng)，2010年下半年移動(dòng)領(lǐng)域開(kāi)始快速增長(zhǎng)，端游頁(yè)游市場(chǎng)份額開(kāi)始下降，盛大急了。

    2011年初，盛大創(chuàng)新院開(kāi)始靠攏盛大集團(tuán)業(yè)務(wù)方向，開(kāi)始成立云計(jì)算、語(yǔ)音、搜索、多媒體四個(gè)分院，原來(lái)的項(xiàng)目被重新分布到各分院。2012年8月，盛大創(chuàng)新院進(jìn)行了內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整，眾多項(xiàng)目出走，剩下的盛大創(chuàng)新院的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)孵化項(xiàng)目被劃歸到盛大創(chuàng)新院院長(zhǎng)、盛大COO陳大年的新公司。

    結(jié)束的不僅是盛大創(chuàng)新院，2014年11月27日，盛大網(wǎng)絡(luò)宣布出售其最后持有的盛大游戲18.2%股權(quán)，這家曾經(jīng)排名中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)第一位的公司，徹底拋售了主營(yíng)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變成了一家純粹的投資公司。

    和盛大創(chuàng)新院差不多同時(shí)，2009年，另一家網(wǎng)游公司巨人網(wǎng)絡(luò)宣布推出“贏在巨人”的網(wǎng)絡(luò)游戲創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，面向外部和內(nèi)部年輕創(chuàng)業(yè)者，提供資金、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)等支持。隨后，巨人網(wǎng)絡(luò)在公司內(nèi)部推出“產(chǎn)權(quán)改革計(jì)劃”，把新設(shè)項(xiàng)目分拆成立公司，研發(fā)團(tuán)隊(duì)和母公司分別投資49%和51%，子公司擁有充分決策自主權(quán)，包括項(xiàng)目研發(fā)以及人、財(cái)、物等的支配權(quán)，同時(shí)，按出資比例分享項(xiàng)目收益。

    2015年1月，巨人推出“巨人之光”計(jì)劃，幫助有熱情、有創(chuàng)意的員工實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)夢(mèng)。“巨人之光”組委會(huì)成員馬先生告訴南方周末記者，此前“贏在巨人”和“產(chǎn)權(quán)改革計(jì)劃”重在客戶端游戲業(yè)務(wù)方面的股權(quán)回報(bào)，而“巨人之光”的重點(diǎn)在于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，提供培訓(xùn)、輔導(dǎo)、創(chuàng)投、配套支持等航母式服務(wù)，這是巨人網(wǎng)絡(luò)在私有化之后的二次創(chuàng)業(yè)。

    2015年1月底，在360智能硬件部門年會(huì)上，360董事長(zhǎng)兼CEO周鴻祎表示，公司這么大，人多，必然執(zhí)行力會(huì)降低，出現(xiàn)管理上的問(wèn)題。唯一的方法就是把公司做小。公司有足夠成熟的業(yè)務(wù)，我們就讓它獨(dú)立發(fā)展，接下來(lái)將采用外部投資、內(nèi)部孵化兩種方式。

    無(wú)論是谷歌、蘋果、亞馬遜，還是百度、騰訊、阿里巴巴，“外部收購(gòu)”加“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，已是互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配。

    這類大公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司里變得越來(lái)越常見(jiàn)，譬如門戶網(wǎng)站分拆上市的樂(lè)居、暢游、搜狗等，最近的一個(gè)案例是微信之于騰訊。不過(guò)，這類內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以說(shuō)是互聯(lián)網(wǎng)公司文化的一部分，通常都是在公司內(nèi)部默默進(jìn)行中。

    傳統(tǒng)大公司跟進(jìn)

    “如果不鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，那些厲害的員工就會(huì)走掉。現(xiàn)在國(guó)家也鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，需要把傳統(tǒng)的模式創(chuàng)新?！?/STRONG>