2012年跨過百億門檻后，建業(yè)已進入規(guī)模持續(xù)擴大的發(fā)展階段，躍上500億平臺也僅是時間問題。今后幾年，企業(yè)融資渠道多元化、產品體系標準化、人才引育規(guī)模化、計劃管控規(guī)范化等經營管理能力在原有基礎上將會不斷得以強化和提升。然而，即使如此，也很難保證建業(yè)在河南市場的領先地位不被超越。這一是因為十數家強勢開發(fā)商的陸續(xù)進入，市場空間的擠壓日益加劇；二是因為經過近十年超常規(guī)的市場膨脹后，北上廣深等一線城市的市場空間漸趨飽和，省會二線城市必將成為今后各大開發(fā)商謀求增量的目標市場，鄭州也不例外；三是因為與第一梯隊的競爭對手相比，建業(yè)長期引以為榮的品牌、資金、人才、產品、營銷等優(yōu)勢將逐步消失。面對如此嚴峻的競爭局面，建業(yè)別無選擇，必須實施戰(zhàn)略突圍！
        尋找突圍方向，應該首先審視企業(yè)的戰(zhàn)略。建業(yè)既定的省域化戰(zhàn)略優(yōu)勢在于：一、長逾二十年圍繞品牌建設的不懈努力與持續(xù)投入，換取了企業(yè)在河南市場無以替代的品牌美譽度；二、既有客戶與目標客戶集中于河南這一特定區(qū)域內，使得企業(yè)產品與服務的覆蓋半徑短，管理糾偏效率高；三、近十萬客戶以及逐年擴大的客戶規(guī)模效應在營銷與增值服務領域發(fā)揮空間巨大；四、社區(qū)服務、呼叫中心、至尊卡、足球、教育、商業(yè)、酒店、文化旅游、綠色基地等服務資源集中于同一區(qū)域，疊加與整合效應顯著。這些優(yōu)勢，既是獨屬于建業(yè)的，也是所有競爭對手短期難以模仿的，理應成長為企業(yè)新的競爭能力。尤其是2008年以推出至尊卡為標志啟動的“建業(yè)大服務體系”建設規(guī)劃，更加速了以服務為核心的企業(yè)新的競爭能力的培育。這一戰(zhàn)略規(guī)劃如能實現，建業(yè)便可如虎添翼、突出重圍，建立更大的市場優(yōu)勢，開辟更為廣闊的發(fā)展空間。
如何具體實施這一宏偉的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？
        發(fā)現需求、滿足需求、引導需求、創(chuàng)造需求，是企業(yè)經營要義所在。在客戶需求不斷增加、企業(yè)產品同質化趨勢日益嚴重的背景下，企業(yè)間的競爭不斷延伸至與產品相配套的服務方面，使得服務創(chuàng)新日新月異。馮小剛版的“私人訂制”也是服務創(chuàng)新的形象描述。與其一脈同理，建業(yè)版的“私人訂制”即是以企業(yè)全部的服務資源為基礎，以滿足客戶新型生活方式所可能產生的需求為目標，能夠為所有客戶量身定做的一種新型服務方式。它的“腳本”內容至少應包括：一、社區(qū)物業(yè)管理機構升級為客戶服務中心，功能應涵蓋家政服務、網購快遞配送或轉送、網上服務訂購或資訊提供，等等；二、“建業(yè)特供商店”在各社區(qū)開設，向客戶定期提供“花籃子”、“菜籃子”、“果籃子”、各類綠色食品等；三、“9617777呼叫中心”真正成為企業(yè)“服務指揮調度中心”，統一配置全省企業(yè)服務資源；四、至尊卡成為企業(yè)全部客戶在企業(yè)所有服務資源（社區(qū)、酒店、商場、學校、幼兒園、足球場、購房中心等）消費的支付工具、儲值工具，成為客戶引以為豪的身份象征；五、企業(yè)客戶中的創(chuàng)業(yè)者們，可與國內外知名企業(yè)領袖和著名經濟學家、文化大家、養(yǎng)生專家等定期聚首與交流，分享他們的智慧與經驗；六、在河南境內初步建成時間、區(qū)域、功能方面“無盲點服務網絡”。由此可見，建業(yè)版“私人訂制”的推出是一項艱巨復雜的系統工程，要求全體建業(yè)人必須從提高認識開始，全員參與、加強學習、加大投入、持續(xù)推進。待其可以作為企業(yè)的服務產品提供給客戶時，建業(yè)將完成由房地產開發(fā)商向客戶新型生活方式服務商的轉型，企業(yè)也將真正進入可持續(xù)發(fā)展的理想狀態(tài)，其價值，將直接影響并決定著建業(yè)的未來。
以上思考，奉為馬年寄語。

2014.2.7

集團2014年新春團拜會1月24日下午在鄭州建業(yè)艾美酒店舉行。
在《萬馬奔騰》歡快熱烈的氣氛里，建業(yè)集團2014年新春團拜會拉開了序幕。老胡因不能親臨現場，特地從遠方發(fā)來新春寄語，表達了對全體建業(yè)人的期望和祝福。建業(yè)地產CEO陳建業(yè)在致辭中表達了對全體建業(yè)人美好的新年祝愿。
2013年，建業(yè)人用汗水收獲碩果,用熱情凝練忠誠。在回顧視頻中，我們再次看到了建業(yè)人一年的拼搏歷程，執(zhí)著穩(wěn)健地前行。
多才多藝的建業(yè)人精心準備了文藝節(jié)目，在舞臺上展現自己的風采和智慧。榮獲先進個人和集體獎的代表們依次上臺領獎，收獲一年耕耘的榮耀。
2013年，集團堅定的步履和向前的態(tài)勢讓全體建業(yè)人充滿憧憬和期待。
2014，新的一年，我們必將在突破中前行。

 

簽到墻

建業(yè)地產CEO陳建業(yè)致辭

開場視頻，回顧2013

 

四年磨一劍，在探索中前進，在前進中不斷修正，2013年11月27日，洛陽建業(yè)·凱旋廣場——集團發(fā)展史上第一個自主經營的大型商業(yè)綜合體華彩啟幕！

2013年，建業(yè)全力構建的網絡化社區(qū)服務體系取得實質性進展。上半年，建業(yè)“至尊卡”獲得人民銀行頒發(fā)的《支付業(yè)務許可證》，同期啟動 “建業(yè)業(yè)主大串門”活動，舉行全省“2013年老業(yè)主答謝暨新品推介會”，有效鞏固了公司在區(qū)域市場的品牌領先地位，為公司整體營銷工作營造了良好的氛圍。2013年10月31日，鄭州建業(yè)艾美酒店開業(yè)。這些都向市場展示了建業(yè)戰(zhàn)略所蘊含的獨特服務價值。

2013年大河財富論壇中原經濟大獎揭曉，老胡榮膺“中原經濟終身成就獎”這一唯一且最具分量的人物大獎。老胡用他的勤奮、積極、大氣、執(zhí)著、堅毅、厚重贏得了客戶、員工、專家、同行、投資者以及政府的認同和尊重。“中原經濟終身成就獎”及蟬聯的“最受尊敬企業(yè)”獎項，是對老胡以及建業(yè)以往耕耘的最恰當評價。

2013年，集團堅定的步履和向前的態(tài)勢讓我們充滿憧憬和期待。企業(yè)融資渠道多元化、產品體系標準化、采購體系集約化、人才引育規(guī)模化和計劃管控規(guī)范化方面取得明顯成效；商業(yè)地產在綜合招商方面取得歷史性突破；大服務體系建設速度漸入佳境；舊城改造重點項目取得實質性成果等，都將載入建業(yè)的發(fā)展史冊。

物業(yè)公司管理中心節(jié)目——拜年

文旅公司節(jié)目——想你的夜

集團執(zhí)委會領導集體拜年

副總裁劉大勇為獲獎代表頒獎

助理總裁陳瑛為獲獎代表頒獎

副總裁史書山為獲獎代表頒獎

助理總裁張立華為獲獎代表頒獎

建業(yè)地產CEO陳建業(yè)為獲獎人員頒獎

董事會辦公室主任閆穎春為獲獎人員頒獎

商業(yè)公司節(jié)目——因為夢想

鶴壁公司節(jié)目——黑白舞

平頂山公司節(jié)目——建業(yè)大咖秀

物業(yè)管理公司節(jié)目——炫舞新動力

鄭州公司節(jié)目——漫步街上

教育公司節(jié)目——說唱臉譜

集團領導與演職人員合影

    從索尼到新鴻基地產，再到帕爾迪（Pulte Homes），萬科歷史上每一次向榜樣公司學習的背后，往往都意味著一次非同尋常的深刻轉型。2013年12月9日下午，萬科集團總裁率領一支由200人組成的團隊來到騰訊總部，萬科周刊官方微博將此行稱為“取經”。
    2013年是萬科成立30周年，面對第四個十年，郁亮亦坦言，對于一家千億公司來說，最大的難題是給公司確立未來的發(fā)展方向。

萬科取經

    騰訊公司董事會主席馬化騰親自接待了萬科團隊的來訪，馬化騰還給萬科來訪團做了題為《新互聯網時代》的內部培訓。根據萬科周刊官方微博披露的內容，盡管馬化騰的演講不像馬云那樣具有煽動性，但聽眾沒人敢忽略他說的每一個字。
    盡管馬化騰說話謹慎，但他這次演講中還是下了兩個十分肯定的論斷：“智能終端是人感官的延伸；移動互聯網才是真正的互聯網。”
    馬化騰甚至坦言，沒微信，騰訊可能就面臨重大危機。在做微信時，他和幾個核心高層親自上陣，打磨用戶體驗，在一家千億級的公司，這樣的危機感真是寶貴的財富。
沒有人知道郁亮那一刻在思考什么問題，他對馬化騰演講的現場點評是：不咄咄逼人恰恰說明有底氣在，不用聲嘶力竭自然會吸引人來。
    據悉，除騰訊和阿里巴巴之外，郁亮還率萬科各部門負責人拜訪了一家高科技公司華大基因，它是全球最大的基因組研究中心。郁亮在華大基因的講話耐人尋味：“IT技術和BT（生物）技術深刻影響著人類的生活，王石董事長提出萬科未來將在服務和技術兩個方向進行轉化升級。”
　　　
轉型與榜樣
　　　
    未來將在服務和技術兩個方向進行轉化升級，這是萬科未來十年的發(fā)展方向，更是擺在郁亮面前的現實命題。在2013年6月底的西安媒體會上，郁亮首次正式公開了他給萬科的新定位：從房地產開發(fā)商轉型為城市配套服務商。但關于城市配套服務商的具體設想，萬科尚未找到答案。郁亮不久前向媒體表示：“我們還在做論證，但基本上會往這邊走。”
    一名曾給萬科做過顧問服務的人士說，每當處于這種轉型節(jié)點，萬科總會向世界最優(yōu)秀企業(yè)學習，郁亮率眾向騰訊等企業(yè)取經或暗合此意。
    可以肯定的是，在過去30年，萬科從一個業(yè)務龐雜的多元化公司發(fā)展成世界上規(guī)模最大的房企，正是向優(yōu)秀企業(yè)學習的結果。
    在萬科的第一個十年里，從經銷索尼攝錄像設備轉向房地產，提出把索尼當作學習目標，學習索尼的營銷方法和售后服務。從索尼的售后服務中延伸過來，這也直接奠定了萬科物業(yè)的運行模式基礎，對萬科物業(yè)軟實力的打造影響至今。
    此后第二個十年開始從多元化轉向專業(yè)化，萬科又把新鴻基地產作為學習目標，包括對專業(yè)化和客戶服務的理解，萬科的“萬客會”就是學習新鴻基的“新地會”。
    隨著萬科跨地域開發(fā)的不斷深入，盡管新鴻基地產仍然是世界一流公司，但新鴻基地產在香港的開發(fā)模式逐漸不再適用于萬科。2003年12月，時任萬科董事總經理的郁亮代表管理層首次提出，萬科將把美國帕爾迪作為新的標桿企業(yè)。
    當時的理由是，地域同樣遼闊、市場同樣高度分散的美國，與中國內地市場特點更為貼近，而帕爾迪在跨地域經營、土地儲備方式、持續(xù)盈利能力、市場占有率、客戶細分及關系維護等諸多方面堪稱萬科的楷模。僅僅六年之后，萬科在2009年就從學習帕爾迪變?yōu)槌脚翣柕希蔀槠駷橹谷蜾N售金額最大的房地產公司。

跨界聯姻

    萬科總是很聰明地站在巨人的肩膀上，這是萬科的“可怕之處”。而更可怕之處在于，萬科在成功之后卻一直心懷憂患和不斷自省。
    郁亮順勢提出了萬科的“城市配套服務商”定位，原因是如果繼續(xù)堅持只做傳統住宅，越來越拿不到地了。在這樣的新定位下，萬科在2013年10月突然宣布參股徽商銀行，幫助公司率先向客戶提供國內領先的社區(qū)金融服務。謀劃社區(qū)金融服務僅僅是萬科轉型城市配套服務商的一個細小動作，但這讓外界仍然看不清萬科的規(guī)劃，因為萬科本身仍在探索。
    如何將互聯網思維引入房地產運營模式，這也是事關整個中國房地產行業(yè)的轉型和發(fā)展問題，目前沒有可供借鑒的模式。但郁亮已經給萬科找到了這方面新的學習榜樣：騰訊。
郁亮不久前接受媒體采訪時說出了萬科的三個新榜樣公司，即匯豐、鐵獅門和騰訊，因為美國鐵獅門可以告訴萬科怎么用金融化手段去做房地產；股東分散的匯豐銀行同樣由職業(yè)經理團隊驅動，一百多年來任憑市場風高浪急都能適應，它的公司治理值得萬科學習。對于把騰訊作為新榜樣公司，郁亮的解釋是：“學習騰訊，建立生態(tài)系統，自己革自己的命。”
    萬科集團執(zhí)行副總裁、北京萬科總經理毛大慶在“2013中國房地產500強測評成果發(fā)布會暨500強峰會”上演講時曾表示：“萬科下一步的商業(yè)模式將與蘇寧、阿里巴巴、菜鳥網絡等的商業(yè)模式如出一轍，將產業(yè)鏈的上下游全線打通，利用萬科充沛的金融資源為其提供服務，吃定供應商和業(yè)主，以獲得更高的利潤。不出意外，萬科在搞定銀行金融通道后，下一步定會和互聯網公司合作，將這種金融服務變得更加便利化、互聯網化，符合現代消費趨勢。”

（黃樹輝，《第一財經日報》記者）

    全面向互聯網轉型是我們刻不容緩的目標。我們需要快速建立起互聯網的業(yè)務模式，產品有更好的互聯網應用體驗，銷售有更強的互聯網通道，市場營銷要更充分發(fā)揮互聯網的特性和手段，以消費者為核心，推廣我們的產品，宣傳我們的形象。我們已經對互聯網模式做了很多的研究分析。總結前期的考察，我們和互聯網公司存在著幾大差異：

攻勢vs守勢

    首先，互聯網公司總體上占了上風，無論是投資者，還是普通人，都認為互聯網公司更有前途，更加關注他們。而對傳統企業(yè)，關注程度越來越低。
    互聯網企業(yè)正在滲透到人們生活的方方面面，挑戰(zhàn)著傳統企業(yè)的生存空間。相比互聯網公司的攻勢，大多數傳統企業(yè)更像是處于守勢，試圖去保護原有的領地不被侵犯，但卻只能眼睜睜地看著領地逐漸被侵蝕；一小部分公司已經發(fā)現了問題，要去變革，都要付出巨大的代價。比如，蘇寧的 O2O(Online To Offline) 變革帶來了利潤下滑；最近微信圈里傳的新東方創(chuàng)辦人俞敏洪發(fā)的發(fā)言稱，新東方在成立 20 周年之際，面臨著瀕臨倒閉的邊緣。

公司關注不同：關注客戶vs關注數字

    互聯網公司總體上在做著更為正確的事情，研究客戶，快速響應客戶的需求(和變化)，積累用戶的喜愛度，這些都是基礎的競爭力；所以互聯網公司會變得越來越強大。而傳統企業(yè)關注的是企業(yè)內部流程、財務指針，這些更像是結果；沒有人去關注如何達成這些結果，和互聯網公司相比，競爭力肯定會持續(xù)下降。

員工工作狀態(tài)完全不同：客戶滿意vs老板滿意

    互聯網公司的員工每天都在創(chuàng)新，充滿著活力；每天都在思考客戶的需求、客戶的體驗。檢驗他們工作成效的，是客戶的支持率。傳統企業(yè)的員工，每天都在自己的流程中奔命，重復著以往的工作，沒有激情；不清楚，甚至不關心自己做的事情，是否有利于企業(yè)能夠獲取更多的客戶，只要老板滿意就行。

企業(yè)組織：扁平化vs等級制

    互聯網公司通常都有很好的平臺，可以支持業(yè)務的銷售，因此絕大多數人都集中在產品開發(fā)上。而開發(fā)產品的團隊都非常精干：產品經理+ 4～5開發(fā)人員+ 1～2設計人員+ 4～5測試人員。每個產品團隊投入不大，但同時鋪開的團隊多。每個團隊幾乎可以100%按照自己的思路去發(fā)展，效率非常高。但最后是否成功，要自己負責，要看客戶買誰的賬。哪個團隊取得成功，就把資源集中過來把它做大。傳統企業(yè)還遵循著嚴格的等級制度，許多事情要層層審批，匯報，效率低下。事情是否成功，似乎取決于領導的英明決策。而多數領導現在都遠離市場，遠離互聯網，不可能有太英明的決策。
    當我寫到這里，感到前所未有的危機。為了盡快向互聯網轉型，我們首先要有互聯網精神。我總結核心的三點是：客戶體驗，快速響應，粉絲經濟。
    簡單地說，就是要關注客戶的痛點，通過互聯網的手段提供解決方案；并不斷傾聽客戶的反饋，快速響應，持續(xù)改進；通過這一過程，積累忠誠客戶，發(fā)展部分成為粉絲；給客戶提供的產品或服務，不追求完美，但追求極致，在某個方面特別突出；有問題不要緊，要緊的是聽取意見，有溝通，更有改進。 

（楊元慶，聯想集團總裁兼CEO，本文編摘自其內部郵件）

企業(yè)的互聯網思維是什么？

    企業(yè)的互聯網思維應是零距離、網絡化的思維，因為互聯網消除了距離，并使得企業(yè)網絡化，企業(yè)則需要將與員工、合作方的博弈關系轉為合作共贏的生態(tài)圈。
互聯網思維和傳統思維最大的不同，主要有兩點：一是零距離，二是網絡化。
    互聯網時代，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)和機遇其實就是零距離。在沒有互聯網之前是有距離的，現在則是零距離。這就像美國的管理大師德魯克所說的，互聯網消除了距離，這是它最大的影響。
    不管是員工、用戶還是合作方，都應該是合作共贏，否則你就沒法真正去贏得市場。為了這一點，我們要打造并聯平臺的生態(tài)圈。過去全世界的企業(yè)流程都一樣，是串聯的，從研發(fā)開始，一直到制造、銷售，一步步地推下去，沒辦法直接對著市場。但是現在我把串聯的變成并聯的，所有的各方并聯在一起，都要為市場共同創(chuàng)造價值。
    生態(tài)圈還有一個特點，就是開放。過去企業(yè)的內部和外部邊界非常清楚，但生態(tài)圈不同，誰能滿足用戶需求，誰能為用戶創(chuàng)造價值，誰就可以進來。這也是網絡化的思維。

企業(yè)的互聯網宗旨是什么？

    在傳統時代，用戶被動接受產品，用戶沒法選擇，企業(yè)可以通過廣告讓用戶來接受產品。但現在用戶可以選擇，企業(yè)和用戶之間建立的關系，就是怎么讓用戶參與全流程的體驗。所以在互聯網時代，企業(yè)的宗旨就是怎么創(chuàng)造用戶全流程的最佳體驗。
    每個企業(yè)必須非常明確企業(yè)的宗旨。德魯克曾經說，企業(yè)的宗旨不是賺錢，企業(yè)的目的只有一個正確而有效的定義或宗旨，就是創(chuàng)造用戶、創(chuàng)造顧客。以前企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造顧客，現在就是讓用戶全流程地參與。
    美國人查克·馬丁寫了一本書叫《決勝移動終端》，這個所謂“決勝移動終端”，說的是消費者擁有指尖上的權利，指頭點到誰就是誰。現在是移動互聯網時代，和基于PC的互聯網不一樣，馬丁說消費者“不是去購物，而是在購物”。所謂“去”購物，就是消費者到商場去了，去購物。讓消費者到某個地方去，這會比較麻煩。但現在消費者是“在”購物，在車上可以購物，在家里可以購物，吃飯時也可以購物，隨時都可以，消費者有這個權利。企業(yè)就要想辦法讓消費者得到最好的體驗。因此，馬丁說每一次購物的體驗，都有可能馬上成為全球范圍內實時的新聞直播。

員工的互聯網價值是什么？

    過去員工的培訓，就是把員工招進來之后對員工進行培訓，讓員工認同企業(yè)的文化、企業(yè)的理念。這種方式可能在傳統時代可以，因為領導在做了決策之后員工都這么做，可能會形成非常強大的力量，但員工沒有自己創(chuàng)新的空間，盡管他在第一線可能最清楚用戶的需求，但沒有人去創(chuàng)造用戶價值。
    員工的互聯網價值是自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價值，包括了從科層制下的執(zhí)行者到平臺上的自驅動創(chuàng)新者；創(chuàng)業(yè)員工并非局限于在冊員工，而是生態(tài)圈的概念。
    如果要把互聯網時代作為一種混沌狀態(tài)，這就意味著它一定是動態(tài)的，是不均衡的，而且一定是非線性的。那么，怎么去解決均衡即死亡的結？就像凱文·凱利在書里所說的，一定要做生態(tài)圈。因此，我們在2014年的工作，就是要通過持續(xù)優(yōu)化并聯平臺的生態(tài)圈，使得我們可以生生不息。

（張瑞敏，海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官，本文編摘自海爾集團企業(yè)文化中心“海爾集團2014年互聯網創(chuàng)新交互大會”錄音文字整理）

    2013年是很復雜的一年。
    這一年我們取得了很多可喜的成績：余額寶，雙11，云計算5K項目；
    這一年我們也開始經歷前所未有的移動互聯網的挑戰(zhàn)；
    這一年我們在電商領域里很多事發(fā)展得盡管得心應手，順風順水，但各類挑戰(zhàn)依舊層出不窮；
    這一年我們從心底里真正感受到新技術革命到來前夜的敬畏和激動。
    從結果上看，2013年阿里各項指標是歷史最好的一年：以余額寶為代表的阿里小微金服，積極參與金融創(chuàng)新，形成了互聯網金融的新型服務和產品；面對移動互聯網的迅速變局，為了改變和防止由于微信應用而形成未來中國移動互聯網的壟斷格局，全體阿里人個個參與，全員接受挑戰(zhàn)，員工積極推廣“來往”產品和服務“來往”的客戶；2013年，阿里巴巴集團的日均納稅超過2000萬元人民幣。
   說實話，2013年盡管我們成績不少，但總體沒有超越我的期望值。我相信大家也能感受到，2013年，我們有很多事情可以做好但沒有做好，或可以做得更好。
以前，我們對別人、別的行業(yè)呼吁，天變了。今天我們發(fā)現自己頭頂上的天也變了，我們腳下的穩(wěn)健土地也在變化。這不是因為對手，而是因為我們的客戶和市場，因為新技術的革命在變。變化是一種必然，當然，擁抱變化和挑戰(zhàn)變化，也必須是我們每個阿里人的能力和底氣！ 15年的發(fā)展，今天的阿里已經具備了挑戰(zhàn)變化的魄力和決心，但我們絕對不能輕視這瞬息萬變的時代，很有可能是由于我們中的任何一個人的疏忽和不求進步，讓2013年成了我們最后一個好年。
    昨天那一頁已經翻過去了，阿里人，我們面臨的挑戰(zhàn)是前所未有的，我們昨天的成功很可能會成為我們的包袱，但我們同樣面臨著史無前例的機會。這個國家馬上要興起波瀾壯闊的改革和復興。我們從來不是為紅包、為年終獎而戰(zhàn)，而是為未來而努力，為由于我們，中國十年后的不一樣而努力。

（馬云，阿里巴巴董事局主席，本文編摘自他在阿里巴巴集團2013年終總結的內部郵件）

    傳統企業(yè)基于自身特有的危機感，在互聯網時代的背景下開始謀劃轉型。應該如何轉型?未來之路如何走?利潤好的企業(yè)為此發(fā)愁，利潤不好的企業(yè)更發(fā)愁。由此可見，企業(yè)最大的危機，不是當下的利潤多寡，而是對未來能否清晰把握。2014年，對于所有傳統企業(yè)而言都有一場大考，考題如下：

一  傳統營銷的“勢”沒有了

    不管在哪個行業(yè)，傳統營銷都找不到“勢”了。如果你的企業(yè)商業(yè)模式還是老一套傳統企業(yè)尤其是大企業(yè)的行活兒，大家突然產生了疲勞感，無論怎樣的成功學培訓也難以激發(fā)團隊的斗志，這就是最大的問題，這就是傳統行業(yè)的窮途征兆。任何事物，不怕小，就怕沒有勢，如何找回如火如荼的發(fā)展之勢，是所有傳統企業(yè)老板最大的命題。

二  不轉型等死，轉型怕轉死

    對于企業(yè)，轉型有兩種。第一種是被迫轉型，當問題集中到不能解決的時候，倒逼企業(yè)轉型，這種轉型成本是很大，也很痛苦，但不手術必定死亡；第二種是預見式轉型，是依靠企業(yè)領導人超強的戰(zhàn)略洞察能力來實現的，但這種企業(yè)家在全世界也是鳳毛麟角。人往往不愿意割舍過去的成功與光榮，戀舊情結是人之常情，但商業(yè)不能戀舊，往往動感情的時候，就是失敗的開始。

三  傳統企業(yè)的高管年齡大了

    中國傳統企業(yè)老板平均年齡在40歲以上，高管年齡在35歲以上，這些人在傳統營銷領域經驗豐富，但隨之而來的問題是對互聯網不精通。一個企業(yè)，或者一個人，往往因為什么成功，就往往因為什么失敗。讓老板換掉一批高管，然后引進一批年輕人，這種風險誰能扛住?這就是企業(yè)轉型的矛盾和痛苦。對于新崛起的互聯網企業(yè)，他們沒有歷史包袱，他們可以輕裝上陣，而傳統企業(yè)不能，這是最痛苦的地方。

四  傳統企業(yè)家對網絡營銷心里沒底

    雷軍和董明珠的10億賭注，背后是新舊思維的碰撞，是粉絲經濟模式與傳統產業(yè)鏈模式的碰撞。有很多企業(yè)家，他們普遍對網絡營銷心里沒底，企業(yè)家對不確定的東西是不敢投入的，風險是他們的第一考量。所以，企業(yè)家到底如何才能做到對互聯網心里有底，辦法只有一個，自己下水玩玩互聯網，掏點錢當學費。

五  錯把網絡當銷售渠道之一

    很多傳統企業(yè)高管把互聯網當作一個渠道。比如公牛插座依靠傳統分銷路線4年時間從3個億做到30多個億，小米如果發(fā)現小插座的高利潤，搞出一個設計更漂亮，以出廠價作為零售價的產品，那公牛的經銷渠道會哀鴻遍野。這就是說，互聯網是一個銷售渠道，但互聯網思維是一種新商業(yè)模式。就像馬云說的，傳統企業(yè)對互聯網模式往往先是看不見，然后看不起，最后來不及。

六  傳統營銷思維根深蒂固

    面對未來，我們想奉勸所有傳統企業(yè)人：不要用已知否定未知。有很多傳統企業(yè)用傳統思維做互聯網營銷，這是一件很可怕的事情。比如傳統營銷思維中，產品需要提煉獨特銷售主張的廣告語，這些都已經形成思維定勢，但我們發(fā)現廣告語在推銷產品中的力量越來越差，你能回憶起蘋果手機的廣告語是什么嗎?
    其實，產品不一定非要在互聯網上賣，而是要用互聯網思維方式賣。什么是互聯網思維方式，就是與目標人群打成一片的思維方式，就是C2B，最后形成粉絲經濟，建立起企業(yè)自己的粉絲帝國。

七  產品越來越不好賣了

    今天的年輕一代買的不是產品，買的是一種精神或者樂趣，比如三只松鼠的崛起。傳統食品越來越不好賣，尤其很多傳統歷史悠久的食品企業(yè)，仍然在搞什么文化包裝，這種做法是把企業(yè)往絕路上推。中國及中國企業(yè)再也不要販賣過去的傳統文化了，可以作為品牌故事背景，絕對不能作為第一訴求。未來一定拼的是創(chuàng)意文化，而不是傳統文化。產品必須充滿人情味，而不是自我的夸張與包裝，產品必須成為消費者肚子里的蛔蟲，才能成功。

八  五年戰(zhàn)略規(guī)劃失去意義

    騰訊曾經搞過類似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。所以，企業(yè)在互聯網日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰(zhàn)略，策略戰(zhàn)術變化以周為單位，這樣才能保證企業(yè)的與時俱進。因此，互聯網時代，企業(yè)會越來越累，因為越來越快，傳統企業(yè)時代的舒服日子一去不復返了。對于傳統企業(yè)家，未來出路有兩條，趕緊賣掉企業(yè)做年輕人的股東；冒險轉型，用好產品打入互聯網市場。

九  搞不懂商業(yè)模式創(chuàng)意

    互聯網世界是平的，沒有區(qū)域市場之分。傳統時代，還可以做區(qū)域品牌老大，互聯網上沒有這個機會，所以，一個商業(yè)模式只能存活一個企業(yè)，這就是為什么騰訊模仿阿里巴巴失敗的原因。能否直接面對消費者搞出新商業(yè)模式，在我們看是對所有傳統企業(yè)轉型的考驗。未來是直銷時代，渠道必然消亡，三種直銷模式會暢行天下：互聯網直銷、人聯網直銷、社區(qū)連鎖直銷。離開這三種直銷模式，傳統企業(yè)沒有其他出路。
    所以，傳統企業(yè)必須好好思考，你的產品如何能直接到達喜歡你的消費者手中，而且讓他們愛不釋手和廣為傳播。

十  2014年，考驗老板的一年

    2013年后半年，讓中國眾多傳統企業(yè)覺醒了，著急了，彷徨了，因為我們沒有前車之鑒可參照。2014年，考驗的是老板。時代會無情地淘汰那些所謂傳統明星企業(yè)，會不斷地迸發(fā)新穎甚至是新奇的商業(yè)模式。
    在互聯網時代，所有行業(yè)都不能置身事外，都必須轉型。轉也得轉，不轉也得轉，倒逼轉型會發(fā)揮威力，不以人的意志為轉移。

（本文首發(fā)于陳安之微信公共號，轉載略有刪減。）

        多個行業(yè)的大佬，在年會上，深刻反思自身并積極擁抱新消費時代的到來。這其中有無奈也有自我革命。當思維顛覆的時刻到來，誰都不能逃脫大勢的影響。媒體行業(yè)、商業(yè)、傳統地產行業(yè)、銀行業(yè)……“自我變革時代”到來，哀鴻遍野之時，誰能用真知借雙慧眼給我們。本期“新鮮思維下的馬年寄語”專題，編輯多方觀點，與讀者分享。